Impostor-Syndrom bei Führungskräften und was wir dagegen tun können

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Je höher Menschen aufsteigen, desto häufiger begleitet sie ein leiser Satz: "Bald merken alle, dass ich es eigentlich gar nicht kann." Nicht weil sie es nicht können. Sondern obwohl sie es können. Das Impostor-Syndrom tritt bei Führungskräften häufiger auf als viele denken.

Das Impostor-Phänomen gilt als individuelles Problem – als Mangel an Selbstvertrauen, den man mit der richtigen inneren Haltung beheben kann.

In diesem Artikel argumentiere ich, gestützt auf aktuelle Forschung, für eine andere Sichtweise: Impostor-Gefühle sind häufig keine persönliche Schwäche, sondern eine nachvollziehbare Reaktion auf bestimmte organisationale Bedingungen. Und das verändert, wo wir ansetzen sollten.

Was das Impostor-Phänomen ist – und warum das Wort zählt

Den Begriff prägten 1978 die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes. Sie beschrieben das Paradox, dass gerade besonders erfolgreiche Menschen ihre Leistungen nicht als eigene anerkennen können, sondern Glück, Zufall oder Täuschung dafür verantwortlich machen.

Bemerkenswert ist ihre Wortwahl: Sie sprachen von einem Phänomen, nicht von einem Syndrom. Ein Syndrom suggeriert eine Störung in der Person. Ein Phänomen ist eine Erfahrung, die unter bestimmten Bedingungen entsteht.

Genau dieser Unterschied ist der Schlüssel zum Verständnis.

Wie verbreitet das Erleben ist, zeigt die bislang umfassendste Übersichtsarbeit von Dena Bravata und Kolleg:innen: Über 62 Studien mit mehr als 14.000 Menschen schwankte die berichtete Verbreitung je nach Untersuchung erheblich. Diese große Spannbreite ist selbst aufschlussreich – sie deutet darauf hin, dass der Kontext eine entscheidende Rolle spielt, nicht allein die Persönlichkeit. Bravata fand zudem klare Zusammenhänge mit Burnout, Angst und Depressionen.

Der Reframe: Impostor-Gefühle als Signal, nicht als Defekt

2021 veröffentlichten Ruchika Tulshyan und Jodi-Ann Burey im Harvard Business Review einen der meistgelesenen Beiträge zum Thema überhaupt: "Stop Telling Women They Have Imposter Syndrome".

Ihr Argument: Wir haben ein strukturelles Problem in ein persönliches umdefiniert – und damit den Druck auf die Einzelnen verlagert, statt die Bedingungen zu verändern.

Ihr Kerngedanke lautet sinngemäß: Statt fortwährend die Menschen zu reparieren, sollten wir die Orte reparieren, an denen sie arbeiten. Denn wer als einzige Person ihrer Art in einem Raum sitzt – die einzige Frau in der Runde, die erste Führungskraft ohne akademisches Elternhaus, die einzige mit einer anderen Herkunft – erlebt das Gefühl, nicht dazuzugehören, nicht als Einbildung, sondern als treffende Wahrnehmung der Umgebung.

Das individuelle Erleben bleibt real und ernst zu nehmen. Aber seine Ursache liegt oft im Zusammenspiel von Person und Umfeld. Daraus folgt eine andere Leitfrage für Organisationen: Nicht "Wie machen wir unsere Leute selbstbewusster?", sondern "Welche unserer Strukturen erzeugen Selbstzweifel systematisch?"

Vier solcher Strukturen treten besonders häufig auf:

• fehlende oder verzerrte Repräsentation

• ein Mangel an ehrlichem Feedback, der mit jeder Hierarchieebene zunimmt

• Kulturen, die Unfehlbarkeit belohnen und Unsicherheit bestrafen

• eine permanente Beschleunigung, die kein Erfolgserlebnis je verankern lässt

Die überraschende Kehrseite: Was Impostor-Gedanken auch bewirken

Eine der spannendsten neuen Studien stammt von der Organisationsforscherin Basima Tewfik. Über vier Teilstudien mit mehr als 3.600 Personen – darunter Beschäftigte im Investmentbereich und Ärzt:innen – untersuchte sie, wie sich Impostor-Gedanken am Arbeitsplatz auswirken.

Das Ergebnis widerspricht der gängigen Annahme: Menschen mit häufigeren Impostor-Gedanken wurden von anderen als zwischenmenschlich kompetenter wahrgenommen. Der Grund liegt in einer stärker auf andere gerichteten Haltung – sie hören aufmerksamer zu und sind im Umgang zugewandter. Selbstzweifel und hohe Wirksamkeit schliessen sich also nicht aus.

Tewfik betont ausdrücklich, dass dies keine Verharmlosung ist: Impostor-Gedanken können erheblich belasten. Aber ihre Forschung löst den Mythos auf, dass diese Gedanken zwangsläufig die Leistung untergraben. Für viele Betroffene ist genau das eine Entlastung – der Selbstzweifel ist kein Beweis von Unfähigkeit, sondern oft Ausdruck von Sorgfalt und Verantwortungsgefühl.

Impostor-Syndrom bei Führungskräften Was wirklich hilft: Handlungsempfehlungen auf drei Ebenen

Weil das Impostor-Phänomen auf mehreren Ebenen entsteht, braucht es auch auf mehreren Ebenen Ansatzpunkte.

Die folgenden Empfehlungen sind bewusst konkret gehalten – als etwas, das du ab morgen ausprobieren kannst.

Für dich selbst

Gedanke und Fakt trennen Impostor-Gefühle treten meist als scheinbare Tatsachen auf: "Ich kann das nicht." Der erste Schritt ist, diesen Gedanken als Gedanken zu markieren – nicht als Wahrheit. "Ich habe gerade den Gedanken, nicht kompetent zu sein" ist etwas anderes als "Ich bin nicht kompetent".

Diese kleine sprachliche Verschiebung stammt aus der kognitiven Verhaltenstherapie und schafft Abstand zwischen Reiz und Reaktion. In der Praxis hilft es, sich in solchen Momenten innerlich zu fragen: Würde ich diesen Satz auch über eine Kolleg:in sagen, den/die genau das Gleiche geleistet hat wie ich? Meist lautet die Antwort: nein.

Ein Evidenz-Logbuch führen Impostor-Gefühle beruhen auf einer verzerrten Buchhaltung: Erfolge werden nach aussen erklärt ("Glück", "guter Zeitpunkt", "das Team"), Misserfolge nach innen ("typisch ich"). Ein einfaches Gegenmittel: Halte über einige Wochen konkrete Erfolge schriftlich fest – und notiere bewusst, was dein eigener Anteil daran war.

Nicht als Selbstbeweihräucherung, sondern als Korrektur einer systematischen Schieflage. Wer das Logbuch in Momenten des Zweifels noch einmal liest, hat plützlich Belege statt nur Gefühle.

Gezielt darüber sprechen Laut Bravatas Übersichtsarbeit gehört der Austausch mit anderen zu den wirksamsten Ansätzen überhaupt. Der Grund: Impostor-Gefühle leben von der Annahme, man sei der oder die Einzige mit diesen Zweifeln.

Sobald sichtbar wird, dass auch die scheinbar Souveränen sie kennen, bricht diese Isolation auf. Such dir gezielt ein bis zwei Menschen, denen du vertraust, und sprich es konkret an – nicht im Sinne von "Mir geht es schlecht", sondern "Kennst du das auch?".

Du wirst überrascht sein, wie oft die Antwort Ja lautet.

Für Führungskräfte

Eigene Unsicherheit dosiert sichtbar machen

Eine Führungskraft, die nie Unsicherheit zeigt, erzeugt ein Team, das glaubt, Unsicherheit sei verboten. Wer dagegen sagt "Diese Aufgabe ist auch für mich neu, lasst uns gemeinsam herausfinden, wie es geht", gibt eine Erlaubnis weiter.

Wichtig ist das Wort dosiert: Es geht nicht um Selbstentblößung, sondern um eine ehrliche, ruhige Form von Menschlichkeit. Das ist gelebte psychologische Sicherheit – und sie ist der stärkste Gegenspieler von Impostor-Kulturen, weil sie die Maske überflüssig macht, die so viele tragen.

Spezifisches Feedback geben

Vages Lob wie "super gemacht!" nährt Impostor-Gefühle paradoxerweise, weil es sich nicht verankern lässt – es könnte ja Höflichkeit sein. Konkretes Feedback dagegen gibt dem Kompetenzerleben einen Andockpunkt: "Deine Analyse hat genau den Denkfehler aufgedeckt, den drei andere übersehen haben."

Solche präzisen Rückmeldungen sind schwer als bloße Nettigkeit abzutun – und genau deshalb wirken sie. Als Faustregel: Lob, das man nicht widerlegen kann, weil es konkret ist, hilft gegen Selbstzweifel.

Auf die "Einzigen" besonders achten

Wer als einzige Person seiner Art im Raum sitzt – die einzige Frau, die einzige Person mit anderer Herkunft, der oder die Jüngste – trägt eine zusätzliche, unsichtbare Last. Hier hilft kein "Du schaffst das schon", das kann sogar zusätzlich isolieren.

Was wirkt, sind echte Zugehörigkeitssignale: die explizite Einladung, die eigene Meinung zu teilen, sichtbare Wertschätzung vor anderen, gezieltes Mentoring oder Sponsoring. Es geht darum, dieser Person zu zeigen, dass sie nicht geduldet, sondern gewollt ist.

Für Organisationen

Repräsentation als Prävention verstehen

Impostor-Gefühle entstehen seltener, wo Menschen auf allen Ebenen jemanden sehen, der ihnen ähnelt. Sichtbare Vielfalt – in Führungspositionen, auf Bühnen, in Entscheidungsgremien – sendet ein stilles, aber mächtiges Signal: "Menschen wie ich gehören hierher."

Das ist dann keine reine Symbolpolitik, sondern eine kraftvolle strukturelle Prävention. Organisationen sollten deshalb nicht nur fragen, wen sie einstellen, sondern wen sie sichtbar machen und fördern.

Lernen statt Unfehlbarkeit normalisieren

In Kulturen, in denen Fehler als Schwäche gelten, tragen alle eine Maske der Souveränität – und jede:r glaubt, die oder der Einzige hinter der Maske zu sein. Organisationen können das aufbrechen, indem sie Lernkurven, Irrtümer und offene Fragen normalisieren: in Retrospektiven, in denen ehrlich über Fehlentscheidungen gesprochen wird, in Führungsritualen, die Unsicherheit zulassen, in einer Sprache, die nicht jeden Fehler als Versagen rahmt. Wo niemand perfekt sein muss, muss sich auch niemand als Hochstapler fühlen.

Die Feedback-Architektur prüfen

Ein oft übersehener Mechanismus: Je höher die Position, desto seltener bekommen Menschen ehrliches Feedback – und desto grösser wird die Lücke, die Selbstzweifel von allein füllen. Organisationen sollten deshalb sicherstellen, dass auch Führungskräfte strukturierte, ehrliche Resonanz erhalten – über 360-Grad-Feedback, Peer-Formate oder externes Coaching. Feedback ist kein Luxus für die unteren Ebenen, sondern Prävention auf allen.

Fazit

Das Impostor-Phänomen verschwindet nicht durch Affirmationen oder mehr Selbstvertrauen allein. Es verliert seine Macht, wenn wir es richtig einordnen: als häufige menschliche Erfahrung, die selten von allein vergeht, wenn Verantwortung wächst – und die oft genauso viel über die Strukturen aussagt, in denen wir arbeiten, wie über uns selbst.

Die wirksamste Haltung ist daher eine doppelte: sich selbst mit mehr Nachsicht begegnen – und gleichzeitig die Orte hinterfragen, die Selbstzweifel nähren. Mehr dazu in der zugehörigen Podcast-Folge.

Du willst dieses Thema in deine Organisation bringen?

Impostor-Erleben, psychologische Sicherheit und gesunde Führung hängen eng zusammen – und sie lassen sich vermitteln, ohne in Schuldzuweisung oder Selbstoptimierungs-Rhetorik zu verfallen.

Als Organisationspsychologin und Keynote-Speakerin verbinde ich aktuelle Forschung mit dem, was in Organisationen wirklich passiert – klar, fundiert und auf Augenhöhe.

Ich begleite Organisationen unter anderem mit:

• Keynotes zu mentaler Gesundheit, gesunder Führung und psychologischer Sicherheit

• Impulsvorträgen und Workshops für Führungsteams und People-/HR-Bereiche

• Begleitung bei Kultur- und Veränderungsprozessen

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💭 Reflexionsfragen zum Mitnehmen:

• Wenn du das letzte Mal einen Erfolg hattest – wem oder was hast du ihn zugeschrieben? Dir selbst, oder den Umständen? Und würdest du bei einem/einer Kolleg:in, der/die dasselbe geleistet hat, genauso urteilen?

• Gibt es in deinem Arbeitsumfeld einen Raum, in dem du dich als "die Einzige" oder "der Einzige" deiner Art fühlst? Und was würde sich ändern, wenn du dieses Gefühl nicht als deinen Mangel, sondern als Information über den Raum verstehst?

• Wenn du führst: Wann hast du zuletzt vor deinem Team eine eigene Unsicherheit benannt? Und was hält dich – ehrlich betrachtet – manchmal davon ab?

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